混合所有制并非有先见之明,而是市场倒逼下的选择

“中国建材集团处于充分竞争领域,发展混合所有制并非有先见之明,而是市场倒逼下的选择。”近日,中国建筑材料集团有限公司(以下简称中国建材)董事长宋志平谈起混合所有制时表示。截至2013年底,中国建材所属企业中,混合所有制企业占85.4%。集团所属二级企业中唯一一家混合所有制企业中国建材股份公司,是发展混合所有制经济最为充分和典型的企业。作为香港上市公司,中国建材股份目前国有股仅占46.67%,但带来的利润却占集团92%。

企业曾面临严重生存危机作为一家底子薄、资本金少的“草根央企”,改革之初,中国建材和同时期的很多国有企业一样面临困境,痛定思痛之后果敢地迈向市场,从而赢得了生机。。

建材行业的投资增长率非常低 产能过剩只能抱团突围。

建材行业的投资增长率非常低 产能过剩只能抱团突围随着稳增长措施的陆续出台，经济数据已经表现出更多的企稳迹象。但对于处在房地产上游的大宗建材市场和下游的家居建材市场来说，却仍没有摆脱倒春寒。中国经济正处在......

中国建材的前身是中国新型建筑材料集团公司(简称中新集团)。中新集团主营装饰材料,企业规模小、业务杂,随着乡镇企业和民企的发展,集团竞争力下降,经营持续恶化。到2002年的时候,集团的生存发展面临严重危机:公司只有20亿元收入,账面上却有32亿元的逾期贷款,除了北新建材,旗下的其他公司几乎全部停产式倒闭。由于负债累累,集团被层层追债,办公楼遭遇“叠封”,财务室被贴了封条,财务人员只能晚上偷偷进去办公,白天再把封条粘好；集团买辆汽车也不敢以中国建材的名义,而是挂在北新名下,否则就可能让法院抵债。“能爬起来就向前走,否则就只能停在原地 死掉 。即便遍体鳞伤,也要果敢地迈入市场,求得生机和发展。”宋志平说,“这是我们当时唯一的选择。”

迈向市场,往哪走?当时公司的主业属于普通装饰材料,而主流建材产品如水泥、玻璃,并没有形成规模。为摆脱生存困境,2002年7月,集团召开战略研讨会,邀请业内外专家共同探讨企业的未来发展。“经过研讨,我们认识到,作为一家央企,如果在行业里不能成为领军者,就失去了存在的意义。”宋志平说,集团决定果断调转船头,由规模较小的普通装饰材料行业退出,回归水泥等大宗、主流建材领域。2003年4月,中新集团更名为“中国建筑材料集团公司”。这次战略转型为企业十年巨变、成为世界级建材产业集团奠定了坚实基础。

发展战略明晰了,但到底该如何做大水泥业务呢?建材行业传统的发展模式是扩大产能。但当时,以水泥为代表的很多行业呈现“多散乱”的过剩现象:行业集中度过低；技术和装备同质化；投资主要源于贷款；一些地方政府是主要推手。中国建材认为,破解“中国式过剩”,必须充分发挥市场“无形之手”的作用,由大企业整合市场,增加行业集中度。按照市场化方式,中国建材跨区域、跨所有制推进了大规模联合重组。在和非公企业的联合重组中,中国建材端出三盘“牛肉”:第一盘是聘请专业中介机构以重置法进行评估,结合国际通行的定价模式进行市场定价；第二盘是区域整合协同利益,并留给创业者30%的股份；第三盘是对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者充分信任并继续留用。



2007年,中国建材在华东六省一市开展区域性大规模联合重组。在南方水泥中,中国建材股份持股75%、其他民营等资本持股25%,国有资本占比约为35%。南方水泥成立6年时间,联合重组300多家企业,其中97.68%是民营企业,成为水泥、混凝土综合实力和效益水平位居全国第二位的大型水泥企业。参照组建南方水泥的经验,中国建材又与民营企业辽源金刚水泥(集团)有限公司各持股45%,引入弘毅投资产业基金持股10%,共同成立北方水泥有限公司。在玻纤行业,中国建材通过十年前与浙江民营企业振石公司合作,成立中国玻纤股份公司并上市。通过逐级控股,目前中国玻纤已成为世界最大、技术水平最高的玻璃纤维制造商,而其中的国有控股资本仅占14%。

在探索混合制的过程中,中国建材按照“央企市营”的模式,推行股权多元化,并建立规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度,在用人用工及分配机制等方面都与市场接轨。通过大力发展混合所有制经济,中国建材吸纳了近千家民营企业,用220亿元国有权益控制了660亿元净资产,进而带动了超过3600亿元总资产。宋志平说,“中国建材以少量国有资本撬动大量社会资本,实现了以小搏大,确保了国有资本的保值增值。”更重要的是,中国建材混合制还推动了行业市场健康化和结构调整。以水泥为例,短短数年间,中国建材重组900多家水泥和混凝土企业,水泥产能位居全球第一；同时,通过大规模重组,水泥区域市场无序竞争格局得以改变,众多挣扎在亏损边缘的民营企业扭亏为盈。。

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“在中国发展混合所有制要遵循十六字原则:规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作。”宋志平说,尤其在互利共赢方面,坚持与人分利,兼顾好各方利益,寻找最大公约数。正是坚持了这个原则,中国建材重组的上千家民营企业中没有一家“反水”。在发展混合所有制的过程中,还要坚持“一个公式”:推动国民融合。他说,“央企和民企相互融合,取长补短,就形成了企业强大的竞争力,央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。”“发展混合制还要注意合理设置股权结构,实现所有者到位和激励机制到位。”宋志平提醒说,“混合制企业里有民营企业家的股权,就会增加天然的内部监督机制。”