唐人：为什么传统家居商场做电商就中枪的全面分析

唐人：为什么传统家居商场做电商就中枪的全面分析

对传统家居渠道威胁最大的，还属电商。就传统家居渠道与电商的竞争态势而言，电商已经兵临城下了。

2013年双十一节前夕，爆出来十九家传统家居渠道联合抵制天猫进化利用线下传统商场实施其O2O方案的新闻，正式拉开了家居渠道线上线下对阵的序幕。

很多人简单地把线上销售看着是电商对传统渠道的威胁，电商的唯一竞争优势就是低价格，这是不正确的。

车建新先生说电商是革商场的命。我认为这场革命表现在以下几个方面：1. 对家居消费精准流量的把控；2. 对家居商品成本构成的优化；3. 对消费者品牌体验的增强；4. 对家居商品经营流程的优化。下面我逐一说明。

首先，家居电商发展的本质，不是线上销售，也不是线上广告，而是拓展了传统家居商品营销的内涵，把营销的重点从传统的销售环节转移到家居商品的前置性导购信息的提供上。我用“家居电商营销链”来说明家居电商的营销过程，并指出：未来家居行业的竞争，在于通过提供家居商品的前置性导购信息来争夺家居消费精准流量。未来电商对家居消费精准流量的把控，是电商对传统家居渠道经营的最大威胁。

上图就是我在2012年底提出的“家居电商营销链”的概念。我们看到，营销链上有7个环节，其中黄色圈表示的是传统家居渠道的主要功能，而灰色圈表示的则是我所谓的家居商品前置性导购信息环节。这个“家居电商营销链”清楚地表明了家居电商与传统家居营销之间的本质区别：家居电商是充分运用了互联网“联网信息互动”的本质，通过提供家居商品的前置性导购信息，来提升家居商品的消费体验。

试想当越来越多的家居消费者开始上网搜索家居商品消费信息，家居消费的精准流量就被能够营销提供家居商品前置性导购信息的电商网站所把控，此时传统家居渠道所面临的可能是灭顶之灾。

所以我一直呼吁家居传统渠道必须从这个战略高度来认识电商的威胁。

其次，是传统家居渠道不合理的商品营销成本结构。虽然我们前面分析说传统家居渠道基本上是商业房地产开发的附属，商场经营是否盈利不是主要考虑，但是绝大多数经销商进商场是要支付场地租金的，而且是很高的租金。一般商场的彻底租金要占到销售价格的1/4甚至1/3。

这是传统家居商场商品价格居高不下的主要原因之一。



我们来用具体的数字说明这个问题。以出厂价为基准。一般来说，淘宝上家居商品价格低者是出厂价的1.3-1.5倍，高者大约是1.8-2.0倍。可是，传统商场的商品价格一般的在4倍左右。当然，越是高端商品，价格放大倍数也越高。

这些年，利润较薄的板式家具已逐渐被挤出主流传统家居渠道，就是因为其营销的成本结构，无法满足传统商场高额的场地租金。

也就是在这个背景下，红星美凯龙车建新董事长说要商场、工厂和经销商个拿出部分利润来降价与电商竞争，“看谁卖过谁”。

当家居消费者在传统家居商场享受高大上的购物体验时，不知是否想到过自己为这个环境所支付的银子。

再次，是传统家居商场对家居消费品牌体验的缺陷。可能很多人对这点不明白：传统商场最大的优势在于消费体验。怎么体验却成了传统商场的缺陷了呢？

我们还是先来回顾一下篮子与鸡蛋的故事。我们分析说传统商场的问题在于篮子大篮子多而且篮子里的鸡蛋也多。这个品牌体验的缺陷，就是因为篮子里的鸡蛋过多而造成的。

虽然传统商场富丽堂皇的场景式家具商品展示给消费者极好的产品体验，但其商品品牌体验却是很糟糕。而对家居消费者来说，家居商品的品牌体验却更为重要。

虽然说传统家居商场刚开始时确实有为消费者挑选品牌的功能，可是随着商场越开越大，商场中品牌数越来越多，传统商场为消费者过滤品牌的功能也就越来越弱。我进入传统家居商场的最大感觉就是茫然无措：这么大的空间，这么富丽堂皇的商品展示，还有这么多的王婆在夸自己的商品，我究竟如何选择商品品牌呢？

这是传统家居商场无法克服的经营缺陷。我常喜欢用这样一个故事来说明电商与传统经营的不同品牌体验：如果你是线下店铺，你骗了100个顾客，我是第101个顾客，如果前面被骗的顾客没人在现场闹事，那我就是第101个受骗的顾客；如果你是线上商城的店铺，你骗了一个顾客，那后面100个顾客都会知道这个顾客受骗的故事，所以不再会上当受骗。

依旧是前置性导购信息，这里具体地说是商品品牌的体验。

最后是电商对家居商品经营流程的优化。我们说，篮子多鸡蛋多的结果，就是品牌分散，生产成本、运输成本、以及营销成本都高，生产专业化程度低，运输损耗大，商场营销坪效低等问题。据不完全统计，传统商场的坪效平均只有2000多元，红星美凯龙商场可能能够达到4000多，而家居电商美乐乐的线下体验店的坪效可以达到12000-15000。

2013年底家居行业发生了美乐乐与红星美凯龙的“抄袭”事件，事后我在一篇文章中分析到，红星美凯龙车建新先生指责美乐乐到线下“抄袭”家具样品，其实关键不在是否“抄袭”，而在电商的规模化经营。仔细品味一下车老板为何形容电商为“蝗虫”：传统家居渠道这只巨大的恐龙，确实经不起蝗虫的袭击。

从上面的分析我们看到，电商所引导的品牌信息互动、品牌集中、规模化生产和运输、低成本、低价格、以及更好的产品质量和服务。电商正在改变传统家居经营过程中诸多不合理的因素。


曲折电商路

面对电商的大兵压境，传统家居渠道并不是束手就缚，而是采取了积极主动的姿态去迎接电商的挑战。据不完全统计，知名的传统家居渠道中大多自建过电商，其中包括红星美凯龙、居然之家、吉盛伟邦、欧亚达、月星、金海马、东方家园，等等，然而却未见成功者。

我对传统家居渠道发展电商为什么不成功的原因做过系统的分析，认为其中根本原因，一是传统渠道电商发展的方向有误，二是在执行中也有着几乎不可逾越的障碍。

首先来谈谈传统家居渠道电商发展方向的选择问题。我们看到，在诸多传统渠道的电商发展中，除居然之家外，几乎所有其他渠道都选择了建立一个类似京东天猫那样的线上商城。这或许是几乎所有传统渠道的第一思维：我线下做渠道的，线上也肯定做商城。

传统渠道的第二思维是：相比线上京东天猫等纯电商平台，我们更懂家居行业，有着丰富的商户资源和用户资源，所以一定能够在线上做得比京东天猫更好。

分析得有道理吗？很有道理。那么，为什么传统家居渠道建线上商城基本上都中枪了呢？

我们来逐步分析传统家居渠道做电商中枪的原因。

第一个问题是：传统家居渠道所建的线上商城与线下商场之间究竟有什么联系？基于对电商的基本认识，传统渠道所定位的线上商城，一般来说和线下商场的业务之间应该是没有直接的联系，因为线上电商的竞争环境和线下商场的竞争环境不一样，线上的商品销售价格不但要全国统一，明码标价，而且还比线下商场的商品价格低得多。所以只能采用线上线下产品价格“双轨制”的运营模式。

可以看到，如果这个拟建的线上商城取一个和传统渠道不一样的品牌名，那这个商城就与传统渠道没有直接联系。可是，这样一来，传统渠道多年建立起来的品牌效应不就浪费了吗？况且线上商城刚建立时，势单力薄，运营团队一定希望商城能够借助线下商场的品牌影响得到快速发展。

另一方面，传统渠道的领导也希望线上商城能够在线上延续传统渠道的品牌，与京东天猫等电商决一死战。

所以第二个问题是：传统家居渠道所建立的线上商城应该利用线下的哪些资源？

首先当然是品牌资源。我们看到，基本上所有的传统渠道建立的线上商城都延用了传统渠道的品牌，不管是直接的或是间接的，如居然在线或红星美凯龙星易家。

其次是商户资源。传统渠道发展多年，积累了大量的商户资源，并拥有一批优质的核心联盟商户，所以商城的商户招商工作应该不成问题。

第三自然是用户资源。传统渠道多年经营所积累的品牌效应，对家居商品消费者来说应该具有一定的吸引力。

第四是广泛的广告资源。由于家居市场竞争激烈，传统家居渠道每年都会有相当的广告预算。如果这些广告中带上新建的线上商城，那商城的发展肯定不是那些纯电商能比的。

最后是行业运营多年积累的知识和经验，这绝对是那些线上小毛孩们在短期内可以学到并精通的。

如果我们是在传统渠道的董事会上阐述我们的电商发展规划，加上内什么SWOT方法一分析，嘿嘿，电商发展已经基本胜券在握了！

可是，接着就产生了我们的第三个问题：拟建的电商队伍由谁来管理呢？

一般传统渠道有两种选择：一是从传统渠道的队伍中挑选强将，这样做的好处显而易见：熟悉行业业务，熟悉系统内部各项资源，另外老板也放心。可是这样做的问题也同样显而易见：不懂互联网运营。这个问题也是致命的。

系统内部选拔电商领队人的另一个问题是：此人还继续担任原来线下的职务吗？如果担任，好处是大家都愿意来，因为电商毕竟是企业未来发展的方向，做好了就是明星，做不好也有退路。同时也利于调动线下资源。坏处是精力分散，不太会全力以赴。甚至因为线下的前途稳定且重要，甚至不会把电商工作作为自己的工作重点。

从外部招聘懂电商的人才也是亦喜亦忧：喜的是了解电商，工作上手快；忧的是只懂电商，对行业不甚了解，对集团内部的方方面面也不熟悉，工作中调动各项资源也难。另外也毕竟不是自己培养的子弟兵。

传统家居渠道的电商开始遇到了一点小麻烦。但这才是麻烦的刚刚开始。

此时不管电商老大是谁，在具体运营中都会出现我称之为“电商1.0”观念的主导。“电商1.0”是一种纯电商观念，那是只经历过电商发展而且在电商发展中迅速成长起来的一批电商人员的世界观。他们简单地认为电商就是京东天猫，电商运营就应该像京东天猫那样运营。即使是传统渠道原来系统的人做电商老大，在具体的运营中，依然是“电商1.0”的观念占主导地位。

“电商1.0”的观念，使得传统渠道的线上商城更像京东天猫，也使得线上运营与线下商场业务分得更远。

我们的第四个问题是：规划中的那些线下资源优势真的能够发挥出来吗？

品牌资源是毫无疑问的。特别是著名的传统渠道，其电商发展特别受到公众的关注。随之而来的商户资源，也是一个独立电商网站所无法实现的。所以传统渠道的电商刚开始进入运营阶段时，都会呈现出一片欣欣向荣的景象。

然后纠结就开始了。

首先是团队内“电商1.0”的人员开始显示出其对行业对传统业务不熟悉的弱点，领导的不信任，团队之间的小摩擦，等等。不过这都是团队磨合期出现的问题，关键是要有耐心就可以解决。

不可调和的是线上与线下的纠结。不是有用户资源和广告资源吗？可是线上团队就是无法得到。为什么？因为这是线下商场的资源，在如今线下商场流量严重不足的情况下，线下为什么要把自己最宝贵的资源拱手给线上呢？

另外从集团内部的部门关系来分析，当集团领导开始把电商发展当做集团重点方向时，线上线下的分界就出现了紧张气氛也就开始了，更不要说线下把自己的宝贵资源与线上分享了。

现在线上商城的情况是：商城建立起来了，商户也入驻了，可是没有用户，没有销量。

或许传统渠道的老板说：线下资源不给也没关系，我们就另外拿出钱来做推广。我是土豪我怕谁？！

所以接下来的问题是：如果线上商城做好了，受害最大的是谁？

我们开始接触到传统家居渠道建线上商城最关键的问题了，也是大家常说的“左右手互博”的问题。现在大家知道“电商是革商场的命”，传统渠道所建立的电商商城也是革命者，却是要革京东天猫的命，也就是说，传统渠道的线上商城要比京东天猫更电商更革命，才能斗过京东天猫。可是这样一来，受传统渠道线上电商损害最大的，却是同宗的线下商场。

比如说，一张实木雕花的法式床，在天猫的销售价格是一万元，同样品质的商品在传统商场可能要2.5万元。这时传统商场的顾客即使知道了天猫的价格，也可能会不屑一顾，认为那是屌丝货，不值得贪便宜。可是，如果是传统渠道的线上商城卖同样的法式床，为了能够和天猫竞争，甚至之卖出9千8的价格。如果那位顾客看见了，他又会怎样想呢？他相信传统渠道品牌，认为其商品质量是可靠的，所以在线上线下比价后，很可能就在线上下单。并且他还会把他的线上购物经验告诉他的小伙伴们。所以更多的原来在线下商场购买家居商品的顾客转到线上购买家居商品。

所以说，传统渠道的线上商城越成功，其线下商场受损害越大。所以我说，传统家居渠道建立线上商城能够成功的条件是：或者传统渠道已经溃不成军，或者不惜将自己的线下商场打得溃不成军。如果线下商场已经溃不成军，那也无力再建强大的电商。而不惜将自己线下商场打得溃不成军的危急态势也尚未出现，所以也是不可能的。

再下来的问题是：传统渠道所建立的电商商城怎么实现O2O？

记得线上商城的情况：与线下商场同品牌，但是是线上线下实行产品价格“双轨制”。我们都知道家居电商需要O2O模式的支持，可是在线上线下“双轨制”的运营条件下，线上商城实际上失去了线下的支持，它在很大程度上只是挂着传统渠道品牌的纯电商，依然面临怎么“下来”的问题。

最后一个问题是：有谁见过这样大规模建立商城成功的案例吗？

我把这种靠大把投资建立电商商城的模式称为“土豪模式”，有谁见过“土豪模式”建商城成功的案例吗？我们知道，有很多传统家居渠道做电商失败了；有很多非传统渠道做家居电商商城也没有成功，比如说家居就、篱笆网、搜狐家居商城，等等；还有更多的百货渠道做电商商城的，......可是有谁见过一上来就把摊子铺的很大最后能够成功的商城？

可能有人会想到苏宁易购：易购不是做得很大，难道不是成功吗？易购确实是传统渠道做的线上商城，而且也做得相当大，但是否成功却很难说，因为易购没有完全独立。如果易购是独立的商城，或已盈利，或能够获得更多的风投继续发展，我们才能说它是成功的。反之，倒是易购发展的方向，促使我们更加不看好传统渠道所做的独立线上商城。

别看京东天猫现在已是巨无霸，但当年也是一点点滚动发展起来的。这个不起眼的“滚动发展”的成长机制对互联网企业来说特别重要。它是互联网企业成长过程中不可缺失的重要环节。任何互联网商业模式，可能都需要这个“滚动发展”的成长过程。那种认为依靠大量资金投入一夜成长的思想是绝对错误的。

综上分析，传统渠道建立线上商城的道路曲折坎坷，几乎没有成功的可能。这是为什么传统家居商场做电商就中枪的全面分析。