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近日跟很多家居建材品牌及从事家居建材行业的代理商有了一些密集的沟通和互动，大家普遍传递出来的一种信息是对未来建材行业的堪忧，及对当下经营环境及经营业绩的无奈。
站在他们的角度思考，这些都是情理之中的事情，地产大周期的更替及国家地产政策的宏观调整，导致地产行业普遍萎靡不振（当然也有地产行业自身深层次的问题），家居建材行业已经从增量市场向存量市场转换。
加之疫情的反复，让整个店铺经营处于半停止状态，进一步加剧了经营难度系数。从2022年上半年大家居行业的年报中可以窥见一斑。
同在一个行业，为什么一半是海水一半是火焰？问题的深层次原因在哪里？
要回答这个问题，我们不得不从国内家居建材行业的发展规律及发展阶段说起。
从成熟行业发展的经验来看，国内的家居建材行业是乘着国内地产的东风蓬勃发展起来的，具有鲜明的中国发展特色。但经过近20年的高速发展之后，整个行业进入了新的发展阶段，其行业竞争环境和竞争要素发生了巨大的变化。
站在过去看未来，站在未来看现在，我们可以把家居建材行业发展的脉络及核心要素梳理出来，大概会经历5个阶段。
这五个阶段分别是渠道竞争阶段，产品竞争阶段，品牌竞争阶段，组织化竞争阶段，效率竞争阶段，五个阶段相互为基础，层层铺垫层层递进，竞争强度和竞争优势逐步累加。
家居建材行业竞争发展的5个阶段
我们来详细说说五个阶段的发展逻辑及每个阶段的规律和特点，以及企业如何在行业不同的发展阶段胜出。
第一个阶段：渠道竞争阶段
第一阶段是整个行业发展的初级阶段，有魄力有想法有胆识的创业者踏入了这个行业，在产品有初步的模型之后，快速地开始跑马圈地，在全国形成一定的渠道布局，通过渠道的数量度过生存危机阶段，获得发展的第一桶金。
这个阶段比拼的就是谁能够在最短的时间内，在全国建立渠道势能，门店数量成为了企业发展的核心竞争要素。渠道为王阶段关键是要实现三个最大化：
1、最大化地获取社会资源为自己所用。这个社会资源就是从事家居建材的代理商资源，在最短的时间内抢占优质代理商资源，就会形成我有人无的竞争优势；
2、最大化的让产品和品牌露出来。试想一下，如果一夜之间，在全国很多地方都能看到一个品牌的产品，那么这就是一种无形的品牌传播；
3、渠道数量最大化。渠道的宽度即渠道的数量决定着品牌的规模和发展，这个时候不讲究渠道深度即单店产出问题，而是全面撒网，以数量优势来构建竞争优势。
第二个阶段：产品竞争阶段
一般来说第一阶段渠道布局形成竞争势能后，在终端的竞争中，产品的问题日益突出。所以竞争的焦点逐渐从渠道转移到产品的竞争方面来。
产品竞争主要围绕着产品的品质，外观，工艺，材质，环保，交付质量，服务质量等核心维度展开。
如果说渠道是基本盘的话，产品就是差异盘。不同的品牌通过产品的差异化来彰显自己的优势，个性及品牌调性。
通过产品来赢得用户的信赖，通过产品赢得客户的口碑，通过产品积累品牌在行业中的声誉。
粗制滥造和以次充好在这个阶段普遍存在，但其生命力不够，往往在竞争的后期会被市场无情地淘汰。
在产品竞争阶段，品质为纲，差异为领，口碑为彰。满足这三个方面的品牌往往能够在重重困难杀出重围，异军突起。
差异化的产品或者产品的差异化卖点，可以从一种平庸的产品中脱颖而出。产品的差异化可以从外观设计，材质应用，工艺水平，功能特点，技术创新等维度展开，但不能贪大求多，贪全求大，而是聚集某一个点，在这个点上做到极致，做到人无我有，人有我优则可胜出。
第三个阶段：品牌竞争阶段
渠道是品牌传播与消费者交互的有效触点，产品是品牌的价值载体和实物体现。
在完成第一阶段渠道的布局，第二阶段产品差异化的构建之后，整个行业竞争将转向第三阶段即品牌的竞争。
如何在纷繁复杂的竞争中崭露头角，形成在某一个品类中数一数二的品牌地位和用户认知，主要是围绕着品牌的渠道渗透率，用户触达率，心智模式建设，品牌价值输出展开，逐步摆脱对价格的依赖，形成品牌资产，提升产品附加值，构建品牌护城河。
品牌的渠道渗透率。
即第一阶段开启的一直在延续的渠道拓展问题，这个阶段考量的是每一个品牌在有效的渠道密度，渠道纵深方面，自己品牌的渗透率的高低，渗透率越高，说明品牌在终端的露出率越高，与消费者的交互机会也就越高；
品牌的用户触达率。
用户触达率一个方面是通过渠道这个触点来完成，每一个进店的用户都是一次品牌的用户触达；另一个方面是品牌的传播。尤其是针对目标用户，或者有建材家居消费需求的用户，品牌能否通过有效的管道，精准的信息，第一时间触达到用户。
在当下去中心化的媒体环境下，如何有效和精准触达用户，是对品牌的重要考验，体现的不仅仅是经济实力，更多的专业水准和
品牌的用户心智模式建设。
你是谁？你来自哪里？你能提供什么样的产品和服务？你与其他品牌的不同之处在哪里？你能带给我什么样的价值？
如果我们用比较通俗的语言来概括什么是品牌的用户心智模式，清晰，简洁明了的回答完以上的问题即可。
说清楚以上这些问题还不够，需要通过独特的品牌视觉锤，传播的语言钉，精彩动人的故事，组合一系列传播媒介和传播策略，让品牌的用户心智模式深深的刻到用户的脑子里面，并让用户产生认同感。
在这里要明确的一点是，企业一定要明确定位自己的品牌是属于行业品牌还是消费者品牌，也就是2C还是2B品牌，两者在品牌用户心智模式建设上差异较大，篇幅关系，在这里不再赘述。
从长远的价值衡量，消费者品牌的打造耗时耗力，但未来收益巨大，也是品牌价值的最迷人之处。
通过四个方面的努力，让品牌无论是在行业，还是用户，均建立鲜明的品牌调性和价值感，用户心智模式深入人心，
品牌的价值输出。
在这个阶段，品牌要结合企业的远景使命和价值观，形成成熟的品牌远景使命和价值观，与企业保持一致性，并践行之。
另外要从内外两个方面对品牌的价值进行全方面的输出和影响。
内部指的是企业内部所有的员工，必须高度认同企业品牌价值观，并在实际工作中践行，且以身作则作为企业的品牌推广大使/先锋，对外推广和传播企业价值；
外部指的是要跟我们所有的合作伙伴，包括供应商，渠道商，代理商进行品牌价值的宣贯和传达，最大化地实现品牌价值的传播和扩散。
最核心的一个外部伙伴就是用户，在所有服务终端及服务用户的过程中，要坚持不懈地传递除了产品之外的品牌价值，让产品除了肉体之外，增加灵魂的厚度，深度种草，培育忠诚用户，经营用户，发展KOL或者KOC。
第四个阶段：组织化竞争阶段
经历了渠道，产品，品牌的竞争之后，行业将进入第四个竞争阶段，即组织化竞争阶段，竞争的关键拼的是综合的组织能力之间的较量，无论是厂家还是代理商。
简单来说，组织化竞争就是看竞争各方是单兵作战作战模式还是兵团作战模式，是散兵游勇还是组织化队伍，是泥腿子还是职业化团队，是个人英雄主义取胜还是组织智慧赢出。
在这里需要明确的几个要点是：
有人不代表有组织，团伙和团队是天壤之别；
有组织不代表有组织能力，组织是外在形式，组织能力是内化实力。
组织化竞争分为外部组织和内部组织两个部分。
外部组织化竞争
外部组织竞争指的是家居建材的代理商群体，我一般把家居建材代理商组织的发展概括为三个阶段：
第一个阶段：夫妻老婆店，无组织无纪律的农耕模式。
这个时候基本上是一种男主外，女主内的简单农耕模式。代理商勤勤恳恳，通过自己的超常的付出和艰辛的劳作，维持着店面的基本运行，但其能力短板和无组织状态限制者其进一步做大和做强；
在行业发展的初级阶段，大部分代理商都是这种状态，但随着竞争烈度的提升，不能跨出固有思维和无组织状态的代理商大部分会被市场和厂家无情的淘汰，也是家居建材发展历史上的一个注脚。
第二个阶段：家长式管理，有组织无纪律的君主模式。
这个时候，代理商有了基本的组织形态，也有了专业的人员分工，比如有专职导购员，设计师，安装工，店长等岗位及人员。
虽然有了岗位及人员分工，但在内部组织运行，职能及职责界定，责权利的匹配上并没有同步，仍旧是以老板为核心，老板一言堂，一支笔，一锤定音的粗放式管理模式。
老板是一个大家长，管理和维护团队靠的是老板的喜好，看法和随机性决策。
第三个阶段：组织化运营，有组织有纪律的现代企业模式。
在第二发展阶段的基础上，有些代理商逐渐进化，发展出有组织有纪律的现代企业运营模式，摆脱对老板或者能人模式的依赖，靠组织的力量参与市场竞争，分工明确，责权利统一，反应敏捷，职业化素养开始显现。
以上是代理商演变和升级发展的三个阶段，从长期以来来看，未来能够存活下来的，肯定是组织化运营的代理商最具有生命力。
而作为厂家或者品牌方，不能简单地知道而已，而是需要对现有的代理商体系进行评估分类，按照一些核心标准和逻辑；其次是要制定代理商成长指南和策略路径，采取一些主动手段帮助代理商成长，从第一阶段到第二阶段，最终发展到第三阶段；第三是要建立养商，扶商，帮商的机制，构建代理商命运共同体。
内部组织化竞争
内部组织竞争指的是家居建材厂家和品牌方。从底层逻辑来看，家居建材厂家和建材代理商的组织的发展轨迹和逻辑基本一致。
所以，我们可以拿以上的代理商组织发展逻辑，来诊断下目前各个家居建材厂家到底处于什么发展阶段，对于企业有个清醒的认知，也有助于制定未来企业组织发展的方向和目标。
从可观测到的事实来看，国内家居建材绝大多数企业虽然做到了一定的规模，甚至登陆了资本市场，但有相当一部分企业的经营管理还是个夫妻老婆店模式，绝大部分仍旧是个老板一言堂的有组织无纪律的君主模式，仅有少部分企业真正实现了有组织有纪律的现代企业运营模式。
另外也可以从另一个角度来解析内部组织化竞争问题，即中国民营企业成长的一般规律和底层逻辑。绝大部分家居建材企业的发展是基于最初对机会的把握，敢想敢干，借助国内经济发展的大潮及地产行业的崛起而发展起来，企业成长的核心因素是靠的外部机会，而不是自身的能力。
但整个行业经历了一轮粗放式外延式的蒙面狂奔后，整个国内经济发展面临着发展动能的转换，企业亦然。要从依赖外部机会发展因素转换为内部企业能力发展因素。而能力则是企业内生性的未来致胜的关键。
这个话题是个系统复杂的话题，由于篇幅关系，在此不再赘述。
组织化竞争阶段的核心要义是：
家居建材厂家和代理商是否都实现了组织化运营？这是这个阶段行业竞争的核心要素，是能够在不确定性竞争环境下确定性的竞争要领，也是胜出的必要条件；
家居建材厂家和代理商如何实现组织效能的有效结合，实现1+1大于2的市场结果；
家居建材厂家是组织化竞争阶段的发动机和发令枪，要有系统化的思维和策略，赋能代理商，助力代理商提升整体经营能力，带着代理商共同应对外部竞争的冲击，共同进退，荣辱与共，有理有节的攻坚克难；
构建新型厂商关系，厂商关系不再是博弈关系，而是共生共荣共享关系。
第五个阶段：效率竞争阶段
在同等经营环境和经营条件下，最终胜出的企业一定是效率至上的企业。
所以在家居建材行业实现组织化竞争后，逐步进入效率比拼的白热化竞争阶段。
那么什么是效率竞争呢？这里的效率其实是很广泛的概念，但用一个简单的概念就可以概括，就是供给效率和需求效率的高度嵌合和无缝。
什么是需求效率呢？
用户大部分是需要“所想即所见，所见即所得”，反应的的就是需求效率；
以往用户在家装的过程中，往往要接触几十个品牌，近百个导购员和施工人员，设计师，来回在建材卖场，工地，家庭等三地奔波，用户劳心劳力费人费神费钱，如果有个一站式的整体家居解决方案，一次沟通，一次设计，一次施工，一次交付，轻松愉悦的入住新家。
这个就是用户的需求效率发生了质的变化。也是目前欧派，索菲亚推广大家居的底层逻辑和本质。
什么是供给效率呢？
供给效率表面上是指满足用户需求的响应速度及解决用户需求的方案能力。但其实反应的是企业内在的经营效率问题，包括但不限企业的成本控制能力，供应链管理能力及效率，内部运营效率（流程，产品研发，生产交付，市场开发等），市场反应的敏捷性，人均产出效率/效益，战略方向的正确性及战略路径的可执行性，资金的周转率，资本收益率等等。
同样的竞争环境，一样的毛利率，但净利率不同，体现的就是企业经营效率的差异。我们看2022年家居建材上市公司的半年报，有的企业的毛利率高于同行10-15%，但经营净利润却比对方低2-3%或者持平，其实是企业内部经营效率极其低下的数字化显性表现。
从代理商的角度来看，同样花500元引流成本，客单价只有3万元，而对手可能是10万元，这个就是效率的差异，导致经济效益不同；再比如按照坪效来算，客单价低，流量少，坪效只有800元/平，对方的客单价一下子可能把坪效提高到了2000元/平，这就是供给效率的差异。
所以在行业竞争的第五个阶段，效率竞争阶段，比拼的其实是企业的内功；比拼的其实是企业的内在经营能力；比拼的是企业解读消费者的能力及如何高效无缝满足消费者需求，解决消费者痛点的供给效率能力。
那么建材企业该如何办呢？要以用户为中心，围绕着用户需求，重塑企业内外部价值链，重塑企业组织架构，重塑企业内部流程，构建新型厂商合作关系和用户关系。
那么建材代理商该如何办呢？代理商要实现两个转型，一个转型是要从单品牌单品类经营向用户全价值链延伸，另一个转型是经营产品向经营用户转型。
不确定环境下确定性的应对策略
上面我们系统地分析了家居建材行业五个阶段的发展逻辑及每个阶段的规律和特点，以及企业如何在行业不同的发展阶段胜出。
我们认为，家居建材行业当下正处于行业组织化竞争和效率竞争的中间阶段，整个行业处于大变革的前期，无论是上游供应商，中间生产商，前端渠道商，末端代理商，都会经历相当一段时期的阵痛期，震荡期。行业也开始了大洗牌，供给端从增量竞争向存量竞争过渡，需求端从单点需求向一站式需求变化，所有的这些因素交织在一起，混沌过后会迎来霞光万道。
做为家居建材行业的厂商该如何应对呢？我们认为可以从以下几个方面展开：
第一、厂商内部要清醒地认知到行业处于那个竞争阶段？未来外部竞争核心要素是什么？企业原有的成功要素是什么？原有成功要素能否适应未来竞争环境？
第二、全面地做个企业内部诊断，确定在目前行业组织化竞争和效率竞争的中间阶段企业自身存在的短板和问题，制定管理变革计划，并坚决执行。要明白的是旧地图到不了新世界。
第三、要有更加包容开放的心态接纳和连接所有可以利用的一切力量和资源，要建立共荣共生的价值链共同体，抱团取暖，共克时艰；
第四、厂家要善待代理商，想尽一切办法和手段让代理商活下去，且活得比起让人要好，有必要的时候也要牺牲一些企业的利益；要明白的是水能载舟亦能覆舟；
第五、代理商要学会转型，需要壮士断腕的决心和魄力，敢于接纳新事物，新物种，新方法，新理念。代理商要明白，品牌和产品都不是代理商的，代理商唯一的资产就是自己的组织和服务过的用户。
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